El presente está constituido por millones de empresas, el futuro sólo contará con dos tipos de empresas: Las adaptadas y las que forman la historia. En este intervalo, adquiere un valor significativo, cómo las organizaciones evolucionarán en el nivel de madurez de sus procesos, su estrategia, su gente y, lo más representativo; su cultura.
Como se destaca en el libro “Diagnosing and changing organizacional culture”, los autores Kim S. Cameron y Robert E. Quinn, comparten que “Más del 75% de los esfuerzos de reingeniería, gestión de la calidad total (TQM), planeación estratégica y acciones de cascadeo de la información, fallan completamente o generan problemas complejos amenazando la supervivencia de la organización. El factor clave que más impacta en estos fracasos es el rechazo de la cultura organizacional”.
Entender la cultura que viven las personas sólo es factible entendiendo el propósito y origen de la misma, así como la manera en que los líderes impulsan a la acción a sus colaboradores. Es, en esta etapa, el momento determinante para identificar los elementos clave o drivers que impulsan o deben de impulsar la cultura de la organización; así como investigar el nivel de satisfacción e importancia que tienen éstos bajo la óptica de los colaboradores.
La mayoría de las organizaciones entienden la cultura a través de los valores; sin embargo, los valores sólo son un elemento a considerar en la definición de los modelos. En el momento de determinar los drivers que impulsan una cultura es fundamental clarificar tres enfoques: Organización, Equipo / Área e Individuo.
El primero determina aspectos de la cultura que impactan a todos los colaboradores; como son los básicos organizacionales (infraestructura, higiénicos…), branding, procesos, comunicación institucional, innovación o servicio.
En segundo lugar, se determinan aquellos elementos que afectan al funcionamiento efectivo de las áreas o equipos de trabajo, como son la colaboración, el liderazgo y la comunicación vertical y horizontal.
Finalmente, en tercer lugar, es clave determinar aspectos básicos del colaborador, tales como el burnout, desarrollo, engagement, bienestar, felicidad y el legado o trascendencia. En este crisol de elementos, se integran tanto los valores organizacionales como los intereses y preocupaciones que tienen los líderes para conocer la percepción de su gente, con la finalidad de constituir un diagnóstico organizacional completo y robusto.
Rotundamente NO. El arte de diseñar, desarrollar, pilotear, aplicar y evaluar una encuesta es delicado, analítico y complejo. Sin embargo, estos elementos sólo conforman una pequeña parte de realizar un proceso estratégico que impulse la evolución de la cultura.
Con base en mi experiencia, la cual consiste en la aplicación de procesos de Clima Organizacional en más de 20 empresas y con más de 50,000 colaboradores evaluados en los últimos 7 años, existen 5 errores críticos que detienen este proceso y se reiteran en las diferentes industrias y con organizaciones de múltiples tamaños:
El diagnóstico de clima organizacional es únicamente responsabilidad de Recursos Humanos, convirtiéndose en los “perseguidores” de los colaboradores para que respondan la encuesta.
Encuestas genéricas, conocidas como “Mejores Prácticas” que se integran a la cultura sin tropicalizarse a nivel comportamiento, dimensión y modelo.
La comunicación institucional no es clara en determinar: ¿Qué es clima organizacional?, ¿para qué se aplica?, ¿cuándo se aplicará?, ¿quiénes deben de emitir los mensajes?, ¿qué canales se deben de utilizar?, ¿qué beneficios obtiene el colaborador?, ¿qué resultados se han obtenido? y ¿qué acciones se realizarán en los siguientes meses como consecuencia del diagnóstico?
“Parálisis por análisis”. Una excesiva segmentación, un tiempo prolongado para realizar múltiples análisis, una inversión de recursos personales en la generación de múltiples y repetitivos gráficos y un excesivo análisis de la información tiende a generar que el proceso se enfríe para las personas clave y que la cantidad de información no facilite diferenciar lo importante de lo secundario.
Estas situaciones son recurrentes, en mayor medida, cuando la organización entiende el proceso como la aplicación de una encuesta para cumplir con una norma o una moda, sin considerar la madurez del proceso y el valor de contar con una radiografía de la organización creada a partir de todos los colaboradores que conviven en el día a día.
Es un gran reto. Los paradigmas, las creencias e historia que tiene cada organización determinan la adaptabilidad o resistencia que mostrará al retar y evolucionar un proceso de tal magnitud.
Considerando este contexto, a continuación, se presenta un framework o marco de referencia para Recursos Humanos (o el área responsable del proceso) con la finalidad de que pueda fortalecerse y posicionarse como un aliado estratégico de negocio, pudiendo anticiparse a posibles riesgos a través de análisis descriptivos y predictivos, que clarifiquen la toma de decisiones a los líderes.
Tabla 1.1. Proceso integral de Clima Organizacional Pulso Vital.
El proceso integral, impulsado por Pulso Vital, entiende tres grandes momentos: La preparación, la ejecución, y la sustentabilidad, conteniendo 8 pasos con actividades específicas en cada uno (ver tabla 1.1.).
En suma, para toda área responsable de generar diagnósticos dentro de la organización, es vital que considere que no es únicamente aplicar una encuesta, sino que es tomar la responsabilidad de impulsar la transformación desde la mirada de un aliado estratégico que clarifique información de valor para el negocio y que facilite a los líderes a tomar mejores decisiones que ayuden al crecimiento y expansión de la organización.
